Comment réussir un projet Lean 6 Sigma ?

Dans Tendances - Métiers , 22 décembre, 2020

Citations introductives du Lean 6 Sigma

« Ce que vous devez faire, c’est aider les opérateurs à rendre leur travail plus facile. C’est ça votre travail ». Taiichi Ohno, Cofondateur du Lean

« Ne pas changer est un vice ! Je veux que tout le monde chez Toyota change ou, au moins, ne soit pas un obstacle pour ceux qui veulent changer ». Hiroshi Okuda, Président de Toyota Motor Compagny (1999-2006)

1. Qu’est-ce que le Lean 6 Sigma ?

Le Lean Six Sigma, synonyme de chasse aux gaspillages et d’efficacité managériale est la combinaison de deux concepts qui relient les notions de productivité́, le « Lean » et de qualité, le « Six Sigma ».

Le Lean (signifiant « mince » en anglais) vise à éliminer les tâches sans valeur ajoutée, à simplifier les processus en augmentant la fluidité, la flexibilité, l’agilité, ceci afin d’accroître la valeur définie par le client et ainsi contribuer à l’amélioration des performances de l’entreprise.

Le Six Sigma vise quant à lui à diminuer la variabilité des processus afin de les fiabiliser, les rendre stables et prévisibles, s’assurer de la reproductibilité « parfaite » du processus pour tendre vers le zéro défaut et la satisfaction du client.

2. La genèse du Lean 6 Sigma

Comme vue préalablement, la méthode Lean Six Sigma est née de la combinaison de deux modèles d’organisation Le lean et le Six Sigma qui ont vu le jour respectivement au sein de l’entreprise Toyota au Japon (dans les années 1970) et au sein de l’entreprise Motorola (brevet datant de 1986).

Dans les années 1950, Toyota était en proie à des difficultés économiques majeures et ses dirigeants ont cherché à sortir de l’impasse pour assurer la pérennité de l’entreprise. Des idées nouvelles et contre-intuitives ont vues le jour pour aboutir à un changement de paradigme, un système de production original qui se caractérisait notamment par :

  • Une focalisation étroite sur les besoins des clients et sur la valeur à créer pour les satisfaire,
  • Une recherche systématique des « gaspillages » dans les processus,
  • La mise en place de flux de plus en plus « tendus » pour réduire de manière drastique les stocks, donc les coûts, et pour faire apparaître les problèmes.

Une idée originale était d’impliquer les salariés dans la mise en œuvre de nouvelles méthodes de travail, de les former et les encourager à proposer de nouvelles idées sur le terrain.

Les chercheurs et industriels ont extrait les outils et méthodes pour en déduire un système de production.

James Womack et Daniel Jones, chercheurs au MIT (USA) ont proposé le terme « Lean » en 1990 pour nommer ces méthodes.

L’histoire de 6 Sigma débute en 1986 chez Motorola. L’objectif de la méthode était d’améliorer ses processus de fabrication et la qualité de ses produits en vue de satisfaire ses clients.

La méthode est devenue célèbre dans les années 1990 au sein de General Electric qui l’a appliquée et améliorée. La communication autour des économies réalisées grâce à son utilisation a grandement participé à sa popularité.

 

3. Pourquoi faire du Lean 6 sigma au sein de son service ou de son entreprise ?

J. Morgan et J. Liker, auteurs de l’ouvrage de référence « The Toyota Product Development System », estiment qu’une entreprise n’ayant pas déployé le Lean consacre moins de 20% à apporter de la valeur ajoutée alors que le ratio est de 80% pour une entreprise mature en Lean : le potentiel d’amélioration ou gain de productivité est donc de 400% lorsqu’on se lance dans une démarche Lean !

Les enjeux de la mise en place du Lean 6 Sigma

Les enjeux de la mise en place d’une démarche Lean 6 Sigma sont les suivants :

  • Développer ses performances plus rapidement que la concurrence
  • Créer de la valeur pour développer la satisfaction clients
  • Transformer son fonctionnement, être plus agile et flexible
  • Optimiser les coûts et les capitaux engagés
  • S’appuyer sur et développer la Richesse Humaine de ses collaborateurs.

En effet, la mise en place d’une démarche de Lean 6 sigma permet d’observer des progrès tangibles et significatifs très rapidement (dans un délai de quelques semaines à quelques mois), sur les éléments essentiels et majeurs suivants :

  • Réduction des coûts,
  • Diminution des délais,
  • Amélioration de la qualité et de la satisfaction client,
  • Amélioration de la flexibilité, de l’agilité des processus.

De plus, une démarche Lean améliore le bien être des collaborateurs (moins de temps perdu dédié aux tâches inutiles, plus d’implication et d’écoute des collaborateurs, montée en compétence et temps dédiés à la créativité et l’amélioration continue).

Pour en savoir plus sur ce sujet : vous pouvez lire l’article : Le lean va-t-il à l’encontre de l’amélioration des conditions de travail ?

Le Lean 6 Sigma est une méthodologie rigoureuse qui s’applique aux processus (et non pas seulement à la résolution de problèmes). Elle cherche à améliorer la satisfaction clients, la performance et également à répondre aux objectifs stratégiques définis par la direction générale. Elle permet de :

  • Travailler sur les valeurs définies par le client (voice of customer),
  • Se concentrer sur les attentes des actionnaires (voice of business),
  • Simplifier les processus : flux d’informations, de production,
  • Supprimer les dysfonctionnements,
  • Optimiser les ressources,
  • Réduire la dispersion des processus organisationnels,
  • Améliorer les performances opérationnelles et les garantir (capabilité des processus),
  • Connaître et améliorer les facteurs influents du processus,
  • Améliorer les conditions de travail, réduire le stress,
  • Faire travailler ensemble le personnel issu de différents services,
  • Donner aux « opérationnels » les moyens et outils d’amélioration.

4. Les grands principes du Lean 6 Sigma

  • La chasse aux gaspillages

Les 8 sources de gaspillage à supprimer par la méthode Lean selon Taïchi Ohno, à l’origine du système Toyota sont les suivants :

  1. La surproduction : Ne pas produire plus qu’il ne faut.
  2. Des stocks excessifs: Une grande quantité de stock peut nuire à la production en termes d’espace disponible et a un coût important.
  3. L’attente : On veut éviter les goulots d’étranglement qui ralentissent un dossier ou produit dans le processus.
  4. Les défauts et erreurs: En soignant les procédures, l’idée est de faire bon du premier coup.
  5. Les transports inutiles: Les déplacements de matériaux, produits, documents sans valeur ajoutée doivent être supprimés.
  6. Les mouvements inutiles: Les déplacements de personnes inutiles doivent être supprimés ou limités.
  7. La sur-qualité : Une manipulation inutile semble dérisoire, mais répétée un grand nombre de fois elle peut faire perdre un temps considérable au bout d’une longue période.
  8. La sous-utilisation des compétences: Souvent difficile à identifier dans une organisation, elle représente un potentiel humain mal exploité.
  • Le management par les processus

Dans une démarche de Lean 6 Sigma, les analyses se font de manière transversale à partir de la demande client jusqu’à sa satisfaction.

  • L’intelligence collective

– Travailler en groupe et en équipe

– Responsabiliser et redonner du sens au terrain

– Développer la polyvalence

  • Le juste nécessaire

– Chasser les gaspillages

– Mettre en place des règles et des standards

– Augmenter la valeur ajoutée pour nos clients

  • La remise en cause permanente

– Traiter des problèmes à la source

– Mettre l’attente du client au centre de l’entreprise

– Progresser à partir des dysfonctionnements

5. A qui s’adresse le Lean 6 Sigma ?

Au départ, les méthodes Lean ont été adoptées par les constructeurs automobiles, aujourd’hui tous concernés, à des degrés et avec des réussites diverses. Ensuite, leurs fournisseurs ont suivi, puis d’autres fabricants (électroménager, électronique, mécanique, etc.). Pour cette raison, le Lean s’est fait connaitre au début sous l’appellation « Lean Manufacturing ». Mais les avantages et les succès du Lean Manufacturing lui ont fait franchir les frontières du domaine manufacturier pour gagner les industries de process (chimie, agroalimentaire, luxe), l’aéronautique et le spatial, les services et les activités administratives et même la sphère de la santé et des services publics. Le « Lean Manufacturing » est donc devenu « Lean Management ».

Aujourd’hui le Lean Six Sigma est utilisé dans tous les secteurs d’activités et toutes les fonctions supports telles que les RH, la Finance, les Services Généraux, et les fonctions commerciales (Marketing, Ventes, ADV, plateforme d’appel etc.).

6. Le Lean 6 sigma en pratique

La logique d’une démarche de Lean 6 Sigma est la mise en place d’améliorations continues et d’améliorations par percées (optimisations rapides grâce à une démarche d’intelligence collective sur un processus donné).

  • Amélioration continue (Kaizen pas à pas)

Les méthodes et outils sont les suivants : Audits des processus, traitement des non-conformités, méthodologie de résolution de problèmes, SPC, TPM, 5S, MRP, supervision active, management visuel, etc.

  • Amélioration par percée en mode projet

Les méthodes et outils sont les suivants :

– Kaizen Task force : outil pour résoudre des problèmes rapidement.

– les étapes du DMAIC (Définir/ Mesurer/ Améliorer/ Innover / Contrôler) : outil pour cadrer une démarche d’amélioration d’un processus (innovations, rupture ou changements significatifs).

– La matrice hoshin Kanri (entreprise) : outil pour piloter des percées et le déploiement des objectifs stratégiques au sein des opérations.

Les outils essentiels utilisés en Lean management sont ceux-ci : VSM, Diagramme spaghetti, Voix du client, Radar de performance, Matrice de compétences, 5 S, VSM, andon, Poka Yoké, KPI, KANBAN, Obeya (management visuel), Lead time ainsi que tous les outils de gestion de projet (Mandat de projet, GANTT), d’intelligence collective et de résolution de problème.

7. Comment réussir un projet Lean 6 Sigma ?

La réussite de la démarche Lean ou Lean Six Sigma, portée par la Direction, résulte d’un management de projet structuré suivants les phases du DMAIC en impliquant l’ensemble des collaborateurs.

  • La réussite du projet Lean commence par l’engagement de la Direction; la démarche doit être soutenue, portée par le top management. Des décisions doivent pouvoir être prises rapidement si besoin. L’imprégnation culturelle de ce type de démarche est progressive et passe surtout par la hiérarchie et par le marketing viral (entendre les collègues parler du bienfait d’un atelier KAIZEN sur leur processus par exemple).

La formation des équipes est un point important pour imprégner l’ensemble des collaborateurs de cet état d’esprit Lean et collaboratif.

  • L’efficacité́ et la réussite des démarches Lean 6 Sigma tiennent également à une bonne mise en mise en place d’un management de projet et de l’utilisation de ses outils.

En effet, il est indispensable de construire tout le pilotage de la démarche en mode projet avec un comité de pilotage, une vision et des objectifs clairement définis, des garants de la démarche (Lean managers accompagnés par des coachs), etc.

Les outils et les méthodes du Lean Six Sigma dans le cadre d’une démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler), s’appliquent à couvrir les principaux risques classiques d’échec de la conduite de projet : besoins du commanditaire du projet mal identifié, objectifs insuffisamment définis, ressources et compétences nécessaires non disponibles.

  • L’adhésion des collaborateurs est bien sûr essentielle pour l’atteinte des objectifs.

Une bonne discussion, un bon échange lors d’une réunion, une participation active à la recherche de solutions valent mieux qu’une « régression logistique » pour s’assurer de l’adhésion des acteurs à la mise en place de solutions d’amélioration.

Toutes les analyses statistiques s’écroulent devant les divergences et tensions qui peuvent apparaitre au sein d’une équipe, d’un groupe ou d’acteurs d’un processus.

Ainsi, les outils et la rigueur de la méthode DMAIC constituent une aide au travail en équipe projet, ils structurent les échanges, guident les réflexions, favorisent les décisions collectives. Les outils d’intelligence collectives permettent l’obtention de consensus par des débats sur des faits et non plus sur des opinions, ainsi que sur les choix de causes de dysfonctionnements à traiter et sur les choix de solutions.

8. Comment faire adhérer l’entreprise et les collaborateurs au Lean 6 Sigma ?

  • Impliquer les collaborateurs dans les chantiers KAIZEN

Travailler à optimiser les méthodes de travail avec et pour les opérationnels permet d’amorcer la conduite de changement et créer une adhésion automatique. En effet, les idées d’amélioration proviennent directement des collaborateurs ; ils sont donc non seulement concernés mais sont parties prenantes de la démarche.

  • Communiquer sur les résultats obtenus

Une démarche Lean ou Lean Six sigma nécessite un investissement de départ (nécessité de sortir de la production les collaborateurs pour participer aux chantiers d’amélioration, pilotage, formation, etc…), c’est pourquoi il est indispensable d’anticiper les gains attendus, de mesurer les résultats obtenus et de les communiquer.

  • Communiquer sur les décisions prises suite au projet et les améliorations mises en place.

9. Se faire accompagner et se former     

Celencia peut vous aider à rendre le travail des opérateurs plus facile en les accompagnant grâce à une méthode précise et rigoureuse, en les formant et en animant des ateliers collaboratifs.

En effet, les consultants Celencia vous accompagnent dans la mise en place de démarches Lean 6 Sigma, Lean Management ou Lean office et facilitent la mise en place de l’amélioration continue. Le positionnement n’est pas de faire à la place des opérateurs, mais de les accompagner dans la mise en place ce type de démarche.

Celencia organise également des formations sur le Lean 6 Sigma, le management visuel et le management par les processus.

La formation intitulée : « Comprendre la méthode agile » vous permettra aussi d’acquérir toutes les bases du bon fonctionnement d’une équipe Agile.

Les outils du Lean 6 Sigma sont des outils puissants et efficaces : l’humain reste toutefois au cœur de cette démarche et le facteur clé de réussite. Dans le domaine du Lean 6 Sigma, comme pour tout déploiement de projet, c’est le management et la stratégie qui sont déterminants pour atteindre les résultats attendus.

Valérie Porteret Manager @Lyon